В 2015 году Министерство промышленности Челябинской области прекратило свое существование. В 2019-м, с приходом к власти нового губернатора, как феникс, восстало из пепла. Еще через год на свежевыращенный орган исполнительной власти свалилась неслыханная задача – помочь промышленности выжить в условиях пандемии и полной дезориентации. В интервью журналу «Uno» руководитель вновь созданного министерства Павел Рыжий и директор Фонда развития промышленности Челябинской области Сергей Казаков рассказали о том, с какими запросами к ним обращаются промышленники, как за месяц было увеличено производство масок в регионе в сто раз, почему образовалась очередь в нацпроект «Производительность труда» и о многом другом.
- Как получилось, что в таком индустриальном регионе, как Челябинская область, долгое время не было министерства промышленности, и почему в итоге оно появилось?
Павел Анатольевич: Я работаю в органах исполнительной власти Челябинской области с перерывами с 1992 года. Первым постсоветским губернатором был Вадим Павлович Соловьев, за экономику в то время отвечал его зам – Виктор Борисович Христенко. С ним мы и начинали. Еще при советской власти существовала Комиссия по промышленности и производству товаров народного потребления (как-то так, точного названия сейчас не вспомню), затем уже нашими стараниями появилось Министерство промышленности, успешно проработавшее до самого 2015 года. Пришедший тогда очередной губернатор сказал, что промышленность у нас частная – и без министерства справимся, нечего щеки надувать, бумажки перекладывать. Так появилось Министерство имущества и природных ресурсов, а полномочия в сфере промышленности были переданы Минэкономразвития, где трудились всего четверо человек. Меня позвали туда первым заместителем. На Красноярском экономическом форуме я предложил идею создания региональных фондов развития промышленности. Федеральный фонд поддержал, и мы организовали первый в России ФРП.
Согласовали с федералами формат взаимодействия, договорились о софинансировании: 30% от региона, 70% – из средств федерального бюджета. Схема оказалась красивой, сейчас она растиражирована. Уже тогда я начал наседать на руководство: «Давайте воссоздадим министерство промышленности!» Но тщетно.
Как показала жизнь, отсутствие единого координирующего органа на уровне региона не пошло на пользу промышленности – в последующие годы рост производства в Челябинской области замедлился. И новый губернатор поднял этот вопрос. Наша промышленность выпускает продукции на два триллиона рублей. На ее поддержку министерству могут выделить максимум 300 миллионов рублей (наша пока не сбывшаяся мечта). Соотношение этих двух цифр выглядит так себе.
Если главная функция министерства – не спонсорство, то что же? Мне повезло – я 13 лет был исполнительным директором Союза промышленников. Я понимал настроение директоров, знал, что никто и не просит государственных денег, особенно крупный бизнес. Зато нужна площадка для коммуникации, платформа, где можно осмысливать свои потребности и доносить их до руководства области или даже страны. Инициатива губернатора точно легла на пожелания промышленников. Будет статистика, будет понимание, будут сформулированы запросы власти. И все срослось. Получилось удивительно: институт поддержки промышленности сформировался раньше, чем принимающий решения орган, который должен нарабатывать основные направления и способы работы.
- То есть вы видите свое предназначение в первую очередь в том, чтобы организовать коммуникацию?
Павел Анатольевич: Не совсем. Наше предназначение, как я его вижу, – найти и поставить на службу челябинской промышленности все, что можно из мер господдержки в самом широком смысле. И во вторую очередь, если есть какой-то запрос к властям – муниципальным, региональным, федеральным, – понять его, обработать и попытаться вернуть в форме ответа и решения.
- Во время вашего назначения Алексей Текслер озвучил три главных идеи по развитию промышленности ЧО. Первое – необходимость создания площадки для общения между промышленниками и региональным правительством. Второе – развитие системы внутриобластной кооперации. Нужно, чтобы все комплектующие находились в пределах области, либо налаживалось новое производство по их выпуску. Третье – активизация работы по локализации в регионе новых производств либо тех, которые можно пригласить в регион. Как идет работа в рамках этих трех направлений?
Павел Анатольевич: Активно, бодро и эффективно! По восемь-десять часов в день, а то и больше. А вообще, этот вопрос слишком обширный, мы можем до вечера только на него отвечать.
- А что для вас значит бодро и эффективно?
Павел Анатольевич: Мы с коллегами в полной мере осознали, насколько нужны, когда 26 апреля прошлого года вышел Указ Президента о введении ковидных ограничений. На нас посыпались тысячи звонков – и я не утрирую, мы считали потом. Разрывались городские телефоны, которые обычно молчат. Перегрузились почтовые ящики. Все, начиная с ММК, которым, казалось, до нас вообще никакого дела не было, и заканчивая маленькими компаниями, звонили с одним запросом: «Сделайте что-нибудь, чтобы мы работали! Как это мы остановимся?!» Мне звонили люди, которых я не слышал 20 лет. Тогда мы вдруг поняли, как много от нас зависит. Какие только изыски мы ни придумывали. Зато Челябинская область стала одним из субъектов, где практически никто из промышленников не встал.
- С кем договаривались? Нужно было разрешение от федералов?
Павел Анатольевич: Это была ситуация неопределенности, даже правовой вакуум – никто не понимал, что делать. Нужно было взять ответственность на себя. Так что мы сами давали разрешение. При этом были в контакте с Роспотребнадзором, договаривались, как соблюсти все предосторожности, но чтоб ни одно предприятие не встало. На заводах к требованиям отнеслись с пониманием. Тут же включились в формат удаленки, закупили маски, санитайзеры. Крупный бизнес даже тепловизоры поставил. Многие предприятия стали помогать простым людям. Один из инвесторов, крупная компания, подарил области машину скорой помощи. Ребята из Магнитогорска увидели в Европе бесконтактную дверную ручку, разработали у себя такую, привезли и отдали нашим больницам 500 штук. Итог: если вы посмотрите на статистику, на промышленных предприятиях нашей области не было вспышек в первую волну.
Да, никто еще не понимал, что делать, и медицина только настраивалась, но почти никто не болел у нас на заводах. Помню такую цифру: на крупном комбинате, где работают десятки тысяч человек, за первые три месяца пандемии заболели меньше ста сотрудников. С еще одним крупным бизнесом был случай: у кого-то в ночной смене было подозрение на ковид, медики говорили, что придется закрыть весь цех. Мы эту ситуацию разруливали всю ночь, но сделали так, что предприятие продолжило работать и никто не заразился. А во вторую волну было уже иначе. Рассказывал один руководитель: в понедельник разом на проходных задержали 100 заразившихся. То есть люди возвращались с выходных больными.
- Я правильно понимаю, что спад на 0,9 % произошел не из-за того, что люди болели…
Павел Анатольевич: Порвались производственные цепочки. Что такое предприятие? Целая экосистема. А еще – столовые, сырье, электричество, железная дорога, автомобильные поставки. Это же огромный комплекс людей, которые вообще формально даже к промышленности не относятся. И нам надо было за неделю сделать документ для области, что мы разрешаем работать не только самим заводам, но и всем, кто с ними в кооперации. Справились.
- А если поставщики из других областей?
Павел Анатольевич: О том и речь. Мы своим разрешили, а многие области остановили все процессы. Одна из соседних вообще кордон ввела, чтоб машины не проезжали. У нас оборонка пострадала, потому что многие поставщики были из центральной части России, где сказали: «Локдаун, никто не работает, всем сидеть дома».
- И какие у вас были инструменты?
Павел Анатольевич: Всего два: ручка и телефон)) Звонили, писали. Говорили, что нам надо, чтоб ваша контора по такому-то адресу открылась, потому что, если она не поставит свой продукт на наш завод, то вы сорвете гособоронзаказ и пойдете под суд. Нам отвечали: «Что, правда? Ладно, сейчас откроем». Губернатор звонил губернаторам, мы – своим коллегам.
Сергей Геннадьевич: Помните, как цены на маски взлетели от пары рублей до 50-90? Чтобы справиться с нехваткой и завышенными ценами, мы размещали на сайте ФРП и министерства тех, кто производит маски, кто предлагает для них сырье. Задействовали все, что можно было, и это сработало. Кто-то из предпринимателей нашел у себя запасы материала, которым обеспечили производителей. Мы разработали противоэпидемическую программу по аналогии с федералами: упрощенную форму финансирования для организаций, производящих медицинские изделия для борьбы с вирусом.
Павел Анатольевич: Звонит мне из Хабаровска коллега, говорит: «Нужны шнурки для масок, а то основа есть – креплений нет». Наши бизнесмены экстренно освоили производство шнурков, и мы организовали доставку в Хабаровск. С Минпромторгом каждый день совещались – сколько, куда и каких масок надо. У нас в области было два предприятия, традиционно занимавшихся пошивом масок. Мои коллеги с владельцами швейных фабрик и ателье создали чат, где через пару недель было уже 140 участников. И вместе они организовали выпуск самых разных масок на базе многих предприятий – крупных и мелких. За месяц их производство в регионе было увеличено в 100 раз. Большую роль в обеспечении людей масками сыграли благотворители. Один даже линию по производству привез.
- Многие обыватели увидели в этом поступке желание заработать.
Павел Анатольевич: Какой заработок? Тот самый благотворитель привез линию и отдал, ничего не прося взамен. Он оставил ее на аптечном складе и сказал: «На этом все, до свидания, сами ищите сырье и шейте». Благо в Еманжелинске было предприятие, которое одолжило нам своих наладчиков оборудования.
- Что еще запустилось, кроме проекта по изготовлению шнурков для масок?
Павел Анатольевич: Те предприятия, которые уже были, в разы увеличили свои мощности. Потом мы с Сергеем Геннадьевичем спасали заводы, производящие «чистые помещения» и транспортировочные боксы для больных. Сейчас они прекрасно работают. Одно рекламное агентство, которое уже умело работать с пластиком, наладило выпуск медицинских щитков. По всей стране срочно надо было запускать развозку кислорода по многим больницам. И вдруг выяснилось, что кислородных клапанов не хватает и их почти никто не делает. В Миассе есть производитель, но его директор сказал: «Москва всё на три месяца вперед уже выкупила, деньги привезли». Я пришел к руководителям другого предприятия, спрашиваю: «Парни, вы же делаете какие-то вентили, поможете?» Оказалось, они делали вентили для газообразных сред, а кислород слишком агрессивный, для него нужны специальный металл и особая обработка. Я говорю: «Надо!» Собственник и директор безвылазно жили несколько суток на своем заводе, пришли после этого к нам все помятые: «Мы наточили 500 вентилей, забирайте». А нам даже забирать не на чем. Они взяли у нас адреса больниц, сами развезли, и еще «газель» вентилей отправили в другой город. Такие случаи были не раз и не два.
- Так прошло первое полугодие. А чем вторые полгода жили?
Сергей Геннадьевич: Схлынула эмоциональная нагрузка, стало понятнее, что и как делать. Но и только. Посмотрите статистику: сейчас количество заболевающих такое же, как в пик первой волны. Проблемы еще не закончились, и наша работа – тоже. Например, предприятие, производящее «чистые помещения» (боксы, где контролируют состав воздуха для пациентов), чуть не разорилось, пока дожидалось, когда с ним рассчитается госзаказчик. В декабре мы выдали им займ по противоэпидемиологической программе. Спасли компанию, сейчас она прекрасно работает, все условия выполняет и перевыполняет. Или вот завод приобрел дорогое швейцарское оборудование. Но настроить его может только сертифицированный специалист производителя, которого пустить на завод можно только с разрешения ФСБ и с подачи Минпромторга. Привезли этого человека, выделили ему квартиру, где он две недели сидел на карантине, сделали анализ ПЦР и только после этого в маске и костюме провели к станку. Запустил – отправили домой.
Павел Анатольевич: Ввоз иностранных специалистов стал отдельной проблемой. Мы этим раньше вообще не занимались, но для одного завода потребовалось провезти группу людей из Италии, чтобы ввести в эксплуатацию новый большой кузнечный цех. Директор другого предприятия, на которое требовалась пара сотен рабочих тоже из-за рубежа, был готов сам зафрахтовать для них самолет. Но нет, это сложная процедура с участием Минпромторга, ФСБ, Министерства внутренних дел и ФМС… Теперь знаем, как провозить большие группы людей через границу) Вот точно никто при создании министерства не подозревал, что перед нами встанут такие задачи.
И есть еще обычная наша работа: создание инфраструктуры, работа с индустриальными парками, запуск программ поддержки. Делаем то, что должны: организуем кооперацию, выстраиваем способы работы, чтобы при госзакупках, в том числе в нацпроектах, учитывали интересы челябинских предприятий. Занимаемся точечным спасением предприятий. Периодически прибегает кто-то: «Ааааа, закрываемся, 400 человек окажутся на улице!» И мы подрываемся помогать.
- А по каким причинам закрываются? Объективным или субъективным?
Павел Анатольевич: Да по-разному. У одного гособоронзаказ снизился, у другого крупный заказчик ушел, третьему границу закрыли. Мы создали специальную рабочую группу, куда вошли представители Пенсионного фонда, энергетиков, налоговой, отраслевиков. И если какое-то предприятие вот-вот закроется и куча народу останется без работы, мы подпрыгиваем и делаем все, чтоб оно выплыло. Удалось сохранить – делаем следующий шаг: выясняем, что нужно, чтобы компания стала устойчивой, и оказываем эту помощь.
- Сколько человек должно работать на предприятии, чтобы вы начали «подпрыгивать»?
Павел Анатольевич: Если бизнес маленький, им занимается Минэкономразвития. Мы включаемся, когда в компании работают не меньше 100 человек.
- Хорошо, уйдут ковидные времена, вернемся в мирное русло. Что вы предпринимаете, чтобы в ЧеляБинске появлялись новые высокотехнологичные предприятия?
Павел Анатольевич: «Айфоны» делать не будем, все же мы область тяжелой промышленности – металлургии и машиностроения. А вот способствовать технологическому росту существующих предприятий и появлению соответствующих им – будем. Такой пример: еще при назначении на должность министра промышленности Денис Валентинович Мантуров собеседовал всех кандидатов. Я готовился к этому, ходил по департаментам, искал, что может быть интересно. Узнал, что сейчас очень востребована и быстро развивается тема накопителей энергии. Рассказал об этом Денису Валентиновичу, он ответил: «О!» Я приехал к коллегам, рассказываю: «Нам сказали «О!», надо развивать сферу. А у нас есть только предприятие, которое создает системы накопления энергии исключительно для военных и космических нужд».
Сергей Геннадьевич: Мы нашли предприятия с компетенциями в этой сфере, рассказали о возможностях, предложили поддержку. Они занялись темой. Сейчас у нас на начало июня уже запланирована всероссийская презентация первой в стране системы накопления энергии, которая успела поработать и прекрасно показала себя на объектах Роснефти. На мероприятии будут представители Министерства промышленности РФ, Министерства энергетики, Российского энергетического агентства. Планируем развитие экспортного направления. Денис Валентинович буквально пару месяцев назад подписывал с ОАЭ соглашение – они станут площадкой для продвижения систем накопления энергии на основе солнечной энергии. Мы не можем сами за предприятие организовать производство, зато способны создавать условия, открывать новые двери.
- А у вас есть аналитический центр, который видит новую лакуну? Можете вы прийти к состоятельному человеку, сказать: «Есть такой проект, если ты вложишь сюда определенное количество денег, то у тебя будут крутые заказчики и прибыль»?
Павел Анатольевич: Может, не так красиво, но пример есть. На любом промышленном предприятии используют невероятное количество обтирочного материала. А еще деревянных ящиков. Сейчас мы изучаем, например, сколько надо по области промышленной тары и ветоши, чтобы понять рынок и сделать ровно то, о чем вы говорите.
- Сколько федеральных денег вливается в промышленный сектор Челябинской области?
Павел Анатольевич: Нет единого крана, из которого льются федеральные деньги. Это скорее множество ручейков. Например, мы можем сказать, что наши предприятия по тем или иным программам получили в федеральном Минпромторге порядка 12,5 миллиардов рублей. Еще предприятия получили финансовую поддержку от государства, которая была анонсирована президентом в рамках ковида. Но это еще не все. Если по нацпроектам строят дороги, заказчик закупает арматуру, асфальт, щебень – все это тоже влитые в челябинскую промышленность деньги.
Сергей Геннадьевич: Усилиями ФРП без малого 750 миллионов федеральных денег будет инвестировано в крупную промышленность региона, и это только за первый квартал 2021 года. Но я считаю, что у нас есть инструмент, дающий больше пользы, чем прямые финансовые вливания в бюджеты компаний. Это национальный проект «Производительность труда», включающий два направления: эффективный труд и бережливое производство. Компания McKinsey с конца 90-х регулярно проводит анализ конкурентоспособности стран, и ключевой проблемой России они который год называют производительность труда. Мы даже Ирландии уступаем в этом плане в 3-4 раза в некоторых отраслях. Нам говорили в 90-х, что в Советском Союзе было все плохо с нормами оплаты труда, но сейчас выясняется, что это не совсем правда. Да и основой многих наших современных открытий в области бережливого производства и производительности труда стали советские наработки. С методиками учета себестоимости начисления тоже все было хорошо.
- Я понимаю, о чем вы говорите, потому что мы делаем репортажи с предприятий. Я знаю завод, на котором программа очень эффективно сработала, они на одном из участков увеличили производительность в 12 раз. Но также есть руководители, которые говорят: «Ай, да знаем, ерунда, не работает».
Сергей Геннадьевич: В Челябинской области нацпроект «Производительность труда» стартовал в 2019 году, и когда мы начинали о нем рассказывать, скепсис был у каждого первого: «Что вы к нам пришли, думаете, я не знаю? Да я учился этому, но ничего не работает». В итоге с хозяином одного промышленного предприятия, моим давним знакомым, мы заключили пари: полгода у тебя работают специалисты проекта бесплатно, и если по истечении срока ты повторяешь все то же, что и сейчас, в тех же выражениях, то я проставляюсь. А если скажешь, что смысл был, – с тебя поляна. В итоге владелец завода выкупил на вечер ресторан, собрал команду специалистов и, допивая последнюю рюмку на банкете, заявил: «А теперь едем ко мне, научите жену этой методике, хочу, чтоб у меня на кухне все было так круто организовано, как на рабочих местах моих сотрудников». Суть нацпроекта не в том, чтобы всех разом осчастливить, а дать удочку. Задача экспертов – не сделать из обычного предприятия передовое за полгода, а научить людей эффективно работать, запустить реакцию.
С тех пор, как мы начали, прошло 2,5 года. И сейчас уже нам звонят собственники, спрашивают, как попасть в программу, а мы отвечаем, что придется в очередь встать.
- Уже очередь?!
Сергей Геннадьевич: Еще бы! Просят вышестоящее руководство посодействовать даже, продвинуть. Когда пошло сарафанное радио, всем захотелось попробовать. Сейчас у нас в орбите нацпроекта 64 подписанных соглашения. Я бываю на всех предприятиях, вошедших в программу, и ни один руководитель мне не сказал, что все было бесполезно. Павел Анатольевич спросил как-то одного владельца крутого современного завода: «Альберт, ты же такой умный, предприятие у тебя шикарное, неужели ты таких простых вещей не знал?» Мне очень понравился ответ, потому что он отлично описывает работу проекта в целом: «Я и сам этому учился, и людей отправлял на курсы, но разрозненный набор знаний не работает. А вот когда приходит эксперт, который видит ситуацию целиком и заставляет команду работать, преодолевает человеческую инертность, – тогда все выстраивается как надо. Сила не в знаниях, а в системности».
Павел Анатольевич: Я много лет работал на Челябинском цинковом заводе. Это очень эффективное предприятие, на уровне мировых. Недавно пришло письмо: «Пустите нас в проект». Если Сергей Геннадьевич начинал с того, что стимулировал друзей, приятелей, уговаривал небольшой бизнес попробовать, то сейчас к нам идут гиганты: «И нас тоже запиши».
Сергей Геннадьевич: У нас созданы две фабрики – офисных и производственных процессов. Это отработанная, методологически наполненная смыслами и технологиями деловая игра, в рамках которой мы в кратчайшие сроки даем игрокам попробовать инструменты нацпроекта. Как за счет простых очевидных вещей можно совершенствовать свои производственные или офисные процессы, как выяснять узкие места, где затор, почему он образовался. Несмотря на то что мы подведомственны Минпрому, в рамках нацпроекта работаем со всеми: от «пищевки» до торговли. В том числе сотрудничаем с одной из челябинских птицефабрик. Ее директор оценил эффективность полугодовой работы в рублевом эквиваленте: он получил дополнительную прибыль 45 миллионов рублей только за счет того, что было сделано на этом конкретном участке. Да, это небольшой процент от всей прибыли предприятия. Но в рамках одного участка – 40 % роста.
Павел Анатольевич: Разобравшись, как это работает, мы предложили губернатору ввести нацпроект «Производительность труда» в больших оборонных холдингах. Алексей Леонидович уже вынес предложение на уровне Госсовета. Оборонщики просятся в проект, говорят: «Нам надо!» Но зайти к ним – значит потерять возможность выезжать за границу. Поэтому мы предложили создать отдельные центры компетенций для режимных предприятий, обучать тех людей, которые согласны не выезжать дальше, чем в Сочи.
- Какова нижняя граница вхождения в нацпроект «производительность труда»?
Павел Анатольевич: 400 миллионов годового оборота. Малый бизнес, когда выросла популярность нацпроекта, начал возмущаться: «А мы что, не нужны?!» Тогда «Опора России» инициировала (а мы их поддержали) региональную программу адресной поддержки. Мы первые в России ее запустили и, кажется, единственные – я больше ни у кого не видел. Правда, угол захвата пришлось снизить. Программа работает только с промышленными предприятиями, чей оборот не дотягивает до 400 миллионов. Пока их всего шесть, но эффект уже есть.
Сергей Геннадьевич: У нас есть цифры, подтверждающие эффективность, в которые некоторые даже не верят. Так, на одном из предприятий, вступившем в региональную программу, раньше на сборку изделия уходил месяц. А сейчас – 3,5 часа. И это исключительно результат оптимизации производственного потока, никаких новых технологий. Еще пример: знаете плиту «Мечта»? Базовая, дешевая, востребованная. Ее производят с 52 года. Когда мы к ним пришли, встретили оправданный скепсис: «Столько лет собираем, чему еще вы можете нас научить?» В итоге срок сборки сократился в 10 раз. Правильная логистика, выстраивание потоков, упорядочивание работы на складах.
Еще хочу добавить, что нацпроект – это не только экспертная поддержка и бесплатное обучение. Есть и финансовая составляющая. Участники получают налоговые вычеты и послабления, льготные займы. Эти инструменты дополняют и усиливают «Производительность труда». Когда этот проект запускали, я думал, что главной «морковкой» станут именно льготные займы. Но оказалось, что экспертная поддержка и знания – гораздо ценнее для большинства. До эпидемии мы ездили смотреть, как работает проект, на заводы в Питер, в Нижний Новгород. А сейчас уже у нас появляются свои образцовые, внедрившие бережливые технологии предприятия, куда мы будем водить экскурсии.
- К чему вы сейчас стремитесь? Какие планы и цели на ближайшее будущее?
Павел Анатольевич: Мы на всю Россию инициировали возврат к теме финансирования промышленных кластеров. Донесли до губернатора, что есть такая практика, давайте выведем ее на уровень страны. Федералы уже выделяют 588 миллионов. Прямо сейчас один из руководителей подразделений, наш коллега, в Коми освещает эту тему – как правильно выстраивать аргументацию, чтобы войти в этот конкурс.
Второе: заканчиваем подготовку документов, в июне должны податься на софинансирование нашей региональной программы в пропорции 1:1, чтобы привлечь в нее федеральные деньги – до 150 миллионов рублей на развитие промышленности.
Третье направление – развитие инфраструктуры промышленности: кластеров, индустриальных парков, технопарков. Мы должны в этом году на базе НПО «Электромашина» создать промышленный технопарк. Это нормативное юридическое понятие. Нужно собрать целый набор документов и предпринять определенные меры, чтоб Минпромторг разрешил называться «технопарком». В целом мы уступаем только Татарстану в количестве кластеров. Отличный инструмент, дает участникам деньги, налоговые льготы. В прошлом году нам выделили 80 миллионов рублей безвозвратно на кластеры. С банковским финансированием несопоставимо, конечно, но ФРП – точечный инструмент для поддержки интересных проектов. Этот инструмент у нас работает, будем развивать.
Плюс остается задача повысить долю наших предприятий при госзакупках. Выводить челябинские заводы на крупных федеральных заказчиков: Газпром, Татнефть, Роскосмос. Усть-Катавский вагоностроительный завод с нашей поддержкой практически подписал договор о поставке двухсот трамваев – для Челябинска, Москвы, Питера, Кузбасса, Краснодара… Теперь они говорят: «Нам нужны все существующие меры поддержки под расширение производства». Тоже нужно помогать.
Еще одна наша цель года – сохранить занятость. Чтоб предприятия, которые сокращались в пандемию, вернули людей назад.
- А сколько осталось без работы?
Павел Анатольевич: Около четырех процентов в сравнении с 2019 годом. Не так много, как могло быть: раз уж мы удержали в целом промышленность на плаву, то сохранили и занятость. Но восстанавливать все равно надо. Ситуация стабилизируется. Предоставить челябинским предприятиям всю возможную поддержку, финансирование, льготы, поспособствовать участию в кооперационных цепочках, где могут быть крупные федеральные игроки, – это наша работа. Как видите, целей и задач у нас – целый воз. И сейчас мы в качестве Министерства промышленности продолжаем чувствовать себя нужными и востребованными.
Текст: Юлия Киреева; Фото: Иван Карлышев.
